Метод бутерброда: как обсуждать проблемы, чтобы сотрудники не боялись обратной связи

Ошибку сотрудника можно обсудить с помощью метода бутерброда по схеме «похвала — критика — поддержка». Только если использовать метод слишком формально, сотрудник быстро распознает шаблон и после фразы «ты молодец, но…» сразу будет ждать критику.

Чтобы обратная связь была эффективной, разговор должен проходить естественно. Хвалите за реальные достижения, а помимо критики, предлагайте помощь и советы.

Что такое метод бутерброда

Этот метод иногда называют принципом сэндвича. Он не даёт готовый сценарий для обратной связи, но помогает понять, с чего начать, на чём акцентировать внимание и как закончить разговор. 

Обсуждение разделяют на три слоя:

1. Верхний слой — похвала. Разговор начинают с позитива: отмечают конкретные достижения человека или выдающиеся результаты. Так сотрудник понимает, что его ценят.
2. «Начинка» — конструктивная критика. Сначала обозначают ошибку в работе, недостаток компетенций или снижение эффективности, а потом предлагают варианты решения. После похвалы это уже звучит не как выговор, поэтому сотруднику проще воспринять проблему как зону для роста.
3. Нижний слой — поддержка. Диалог завершают ободряющим напутствием или конкретным предложением помощи, чтобы мотивировать собеседника к действиям.

Когда подойдёт метод бутерброда

Похвалу, критику и поддержку полезно совмещать только в личном разговоре с сотрудником. Метод не поможет дать полезную обратную связь всей команде, потому что ответственность размывается: каждый подсознательно примерит похвалу на себя, а вину за промахи перенесёт на других.

Встречи один на один

Обратную связь в формате бутерброда можно использовать для регулярных встреч один на один, чтобы подвести итоги квартала или разобрать работу сотрудника после большого проекта.

Адаптация

Новичок только пришёл в компанию, осваивает обязанности, вливается в команду. Жёсткая критика на старте может разрушить инициативу.

Обучение

Когда сотрудник осваивает новые навыки, инструменты, направления, особенно важно сохранить его мотивацию и донести, что ошибки неизбежны. 

Разовая ошибка

Даже опытный сотрудник, который стабильно выдаёт качественный результат, может однажды ошибиться. С помощью метода можно донести, что один промах не перечёркивает месяцы работы.

4 совета, как давать обратную связь по технике бутерброда 

Совет 1. Хвалите за конкретный вклад в результат

Отметьте старания сотрудника и то, чему он научился на проекте, или расскажите, за что вы его цените. Если похвала прозвучит абстрактно, открытый разговор может не получиться.

Старайтесь не использовать слово «но» для перехода к критике. Оно, как ластик, стирает всё хорошее, что вы сказали до него. Замените на «при этом», «одновременно с этим» или разделяйте похвалу и критику на два предложения.

Совет 2. Соблюдайте баланс в критике

Если сгладить сообщение об ошибке или, наоборот, подать одну ошибку как катастрофу, разговор может привести к одной из двух крайностей: «всё хорошо, я молодец» или «всё плохо, меня скоро уволят».

Попробуйте сфокусироваться на фактах с помощью SBI-модели обратной связи. Опишите, где и когда произошло событие (S — Situation), каким было поведение сотрудника (B — Behavior) и как действие повлияло на общий результат (I — Impact). Например: «Во вторник на планёрке ты прервал коллегу и начал спорить о цифрах. Команда потеряла нить обсуждения, встреча затянулась на 20 минут. Мы не успели разобрать три вопроса из повестки».

Совет 3. Стройте похвалу и критику вокруг одного процесса

Если хвалить человека за новый проект, а критиковать за другую задачу, обратная связь теряет фокус и превращается в набор разрозненных комментариев.

Совет 4. Отделяйте системные проблемы компании от ошибок сотрудника

Если не уверены, что проблема случилась по вине сотрудника, не переходите после похвалы сразу к критике. Начните с вопросов и уточните обстоятельства: например, «Меня беспокоит, что мы до сих пор не подписали договор с новым клиентом. Расскажи, из-за чего всё затянулось?». Возможно, сотрудник подготовил документ вовремя, но юристы загружены другой работой и не согласовывают правки.

Если проблема системная, метод бутерброда не поможет. Сотрудник выслушает похвалу и критику, но исправить ситуацию не сможет: она вне его полномочий. Вместо разбора ошибок переведите разговор в совместный поиск решения.

Читайте также: 5 признаков в формулировке целей, которые приведут не к успеху, а к выгоранию на работе

Когда принцип бутерброда для обратной связи не сработает

В острых кризисных ситуациях

Сначала нужно решить проблему, поэтому говорите по делу: «Поставка сорвана, клиент ждёт ответа, что будем делать?» Когда кризис миновал, можно разобрать ситуацию по методу бутерброда.

Если сотрудник привык к прямой обратной связи

После нескольких разговоров может выясниться, что сотруднику комфортнее сразу разбирать ошибки и точки роста. На регулярных встречах переходите сразу к критике, а похвалу оставьте для особенных достижений.

Ошибка повторяется из раза в раз

Проблема может быть не в формате обратной связи, а в перегрузке задачами, выгорании или нехватке компетенций. В таком случае лучше обсудить ситуацию и вместе принять решение, например пересмотреть нагрузку, отправить в отпуск или найти курс для обучения. 

Определите цель, что мешает её достичь, какие есть варианты это исправить, и составьте план действий. Например, если сотрудник давно не был в отпуске, обсудите, почему он не может оставить работу хотя бы на неделю, кого из коллег попросить помочь и кому написать сначала. О других подходах к обратной связи читайте в статье «Как сделать фидбэк эффективным: советы руководителю».

Коротко о методе бутерброда

• Обратная связь состоит из трёх слоёв: похвала, конструктивная критика, поддержка. Такая структура помогает донести проблему до сотрудника без обесценивания.
• Метод можно использовать в переписке, во время встреч один на один или на созвоне.
• Главные правила: хвалите сотрудника за конкретный вклад, соблюдайте баланс критики и похвалы, стройте их вокруг одного процесса, не перекладывайте на сотрудника системные проблемы компании.
• Метод не подходит при кризисах с горящими сроками, при повторяющихся ошибках или просьбе самого сотрудника разобрать проблемы без предисловий.